التحوّل في قطّاع الرعاية الصحية باستخدام التكنولوجيا: رؤى من مدير تكنولوجيا المعلومات في مستشفى ماربل الطبي
تُقدم هذه المقابلة نظرة تفصيلية على المسيرة المهنية والمبادرات التكنولوجية لأشيش تشاتاناث، مدير تكنولوجيا المعلومات في مستشفى ماربل الطبي في قطر. مع خلفية مهنية تشمل المشاريع الحكومية والضيافة، وآخرها الآن الرعاية الصحية. يشاركنا أشيش أفكاره حول التحديات والابتكارات في مجال الاستفادة من أنظمة تكنولوجيا المعلومات لتعزيز الكفاءة التشغيلية وتجربة المريض. من تحديث مراكز الاتصال إلى دمج الذكاء الاصطناعي للمطالبات التأمينية، يُسلط النقاش الضوء على الدور المحوري للتكنولوجيا في التحوّل ضمن قطّاع الرعاية الصحية.
أهم النقاط المستفادة:
- يتمتع أشيش بخبرة تزيد عن 15 عامًا في مجال تكنولوجيا المعلومات في جميع أنحاء الهند وقطر، حيث انتقل من قطّاع الضيافة إلى الرعاية الصحية.
- لقد قاد ترقيات تكنولوجيا المعلومات الرئيسية في ماربل ميديكال، بما في ذلك تحديث مركز البيانات، وتحسينات تخطيط موارد المؤسسات، وتحسينات مركز الاتصال.
- تتمثّل مجالات التركيز الرئيسية في المركزية والأمان وتعزيز تجربة المريض من خلال التكنولوجيا.
- تتضمن التحديات شراء الإدارة للتكنولوجيا الجديدة وتكييف الموظفين مع الأنظمة المركزية.
- تتضمن الخطط المستقبلية تنفيذ إدارة علاقات العملاء، وذكاء الأعمال، واستكشاف الذكاء الاصطناعي للمطالبات التأمينية.
"في المستقبل، سأركز على تنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء الشامل وتعزيز تكامل البيانات عبر المنصات لضمان تجربة مُوحّدة وأكثر انسيابية للمريض."
هل يمكنك مشاركة لمحة موجزة عن الرحلة المهنية التي قادتك إلى منصبك الحالي كمدير لتكنولوجيا المعلومات في مستشفى ماربل الطبي؟
آشيش: بدأت مسيرتي المهنية في مجال تكنولوجيا المعلومات في سن مبكرة، وذلك بعد حصولي على دبلوما في الميكانيك الإلكتروني في عام 2008. أثناء دراستي، طوّرت شغفًا بالإلكترونيات وتجارب الدوائر الصغيرة والمشاريع. حيث قادني هذا الفضول إلى استكشاف تكنولوجيا المعلومات، وهو مجال ناشئ في ذلك الوقت. لقد سعيت للحصول على شهادات فنية مثل MCSA وCisco CCNA في مسقط رأسي في الهند، والتي وضعت الأساس لمسيرتي المهنية.
بدأت رحلتي بتدريب في الحرم الجامعي في Axel Frontline، وهي شركة تكنولوجيا معلومات بارزة آنذاك. وبصفتي مهندس دعم تكنولوجيا المعلومات، عملت مع عملاء حكوميين مثل السكك الحديدية الهندية، والخزائن الفرعية، والبنوك. فقد زوّدني هذا الدور بخبرة عملية في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات، وأنظمة الصراف الآلي، وإدارة الرموز، إلى جانب التعرّض لاستراتيجيات توسيع المنتجات. لقد كانت تجربة تعليمية رائعة.
بعد ذلك، انضممت إلى شركة برمجيات في كيرلا، والتي ركّزت على المشاريع الحكومية وعملاء التجزئة على نطاق واسع. وشمل دوري دعم عمليات الأجهزة والبرامج والخوادم المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات لسلاسل التجزئة ومحلات السوبر ماركت. وبعدها، تم اختياري لأكون جزءًا من فريق لتوسيع عمليات الشركة إلى الشرق الأوسط. واجه المشروع الأولي في قطر بعض التحديات، ولم نتمكن من المضي قدمًا فيه.عُدت إلى قطر بعد ستة أشهر للانضمام إلى CityLink، وهي شركة تكنولوجيا معلومات متعددة الاستخدامات. كان هذا الدور بمثابة نقطة تحوّل، حيث عرّضني لمفاهيم الشبكات المتقدمة وجدران الحماية ودعم تكنولوجيا المعلومات عبر قطاعات متنوعة مثل الضيافة والتجزئة.
في عام 2011، انتقلت إلى شركة متخصّصة في الضيافة والتجزئة، والتي أصبحت مرحلة مهمة في حياتي المهنية. فقد بدأت كمحترف في تكنولوجيا المعلومات، وتمّت ترقيتي إلى مدير تكنولوجيا المعلومات لمجموعة الشركات في عام 2012، حيث قمت بقيادة فريق مؤلف من ثمانية أفراد لإدارة عمليات تكنولوجيا المعلومات لأكثر من 45 فرعًا، بما في ذلك المطاعم ومنافذ البيع بالتجزئة والمستودعات، والإشراف على أنظمة نقاط البيع والخوادم وشبكات VPN والافتتاحات الجديدة والميزانية وتوسّعات الأعمال. كان أحد الإنجازات البارزة هو قيادة عملية الانتقال إلى SAP HANA في عام 2016، وهو مشروع صعب ولكنه مجزٍ، حيث رفع من قدرات تخطيط موارد المؤسسات للشركة.
مع ذلك، وفي عام 2018، باعت الشركة منافذ بيع الأطعمة والمشروبات، وتغيّر دوري بشكل كبير. وبحلول عام 2020، أدركت الحاجة إلى تغيير المهنة لمواصلة النمو. وعلى الرغم من التحديات الأولية في التكيّف مع المجالات المهنية الجديدة، فقد اغتنمت الفرصة في عيادة خاصة في عام 2021، حيث قمت بإدارة عمليات تكنولوجيا المعلومات ودعم افتتاح فرع جديد. لقد قدمت لي هذه التجربة مفاهيم مركز البيانات مثل VMware ونشر vCenter، مما وسّع خبرتي الفنية.
أعمل حاليًا كمدير لتكنولوجيا المعلومات في مستشفى ماربل الطبي في قطر. فمنذ انضمامي في عام 2022، أشرفت على إعادة هيكلة مركز بيانات المستشفى، وتنفيذ جدران الحماية VMware وFortinet، وإدارة نظام تخطيط موارد المؤسسات الذي طوّره فريق البحث والتطوير في الإمارات العربية المتحدة. أقود حاليّاً فريقًا من شخصين وأدعم منفذين تشغيليين، ومن المقرر افتتاح فرع ثالث قريبًا.
لقد سمحت لي هذه الرحلة المتنوعة بالنمو من خلال مواجهة التحديات، والتكيّف مع الصناعات المختلفة، وتطوير منظور شامل لإدارة تكنولوجيا المعلومات. أنا ملتزم بالاستفادة من خبرتي للمساهمة بشكل فعّال في المنظمات التي أعمل معها.
هل يمكنك مشاركة المزيد من التفاصيل حول مسؤولياتك الحالية في أنظمة تكنولوجيا المعلومات في المستشفى؟ وعلى وجه التحديد، ما هي الأنظمة التي تعمل عليها لتعزيز إدارة تجربة المريض والكفاءة التشغيلية الشاملة؟
آشيش: حاليًا، وفي دوري بالمستشفى، أرفع تقاريري مباشرةً إلى المديرين ورئيس مجلس الإدارة. وهذا يُوفّر ميزة الاتصال المباشر لمناقشة الميزانية والتخطيط لتكنولوجيا المعلومات على المدى الطويل.
عندما انضممت إلى مركز ماربل الطبي، كانت هناك فجوات كبيرة في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات. على سبيل المثال، كان الفرعان يعملان بشكل مستقل من دون مركزية. وكانت مهمتي الرئيسية الأولى هي تمكين مركزية الأنظمة، الأمر الذي تطلّب التغلب على المقاومة الأولية بسبب المخاوف بشأن الاضطرابات التجارية المحتملة. ومع ذلك، نجحنا في تمكين مركزية العمليات، بما في ذلك مراكز الاتصال، وأعدنا هيكلة إطار تكنولوجيا المعلومات بالكامل.
في عام 2022، قمنا بترقية مركز البيانات، ونشر VMware وESXi وثمانية خوادم مع Active Directory وخوادم الملفات وجدران الحماية PFSense لتعزيز الأمان والكفاءة. كما قمنا بتحديث مركز الاتصال بمنصة 3CX، حيث قدمنا لوحات معلومات في الوقت الفعلي لتتبّع حجم المكالمات والمكالمات التي لم يُرد عليها والوكلاء النشطين والمقاييس الأخرى. وعلى الرغم من افتقارنا إلى نظام إدارة علاقات العملاء المخصّص، إلّا أن هذا النظام يتعامل بفعّالية مع احتياجات مركز الاتصال.
لقد تم توسيع نظام تخطيط موارد المؤسسات بشكل كبير، والذي لم يتم الاستفادة منه بشكل كافٍ عند انضمامي في ذلك الوقت. فقد كان يقتصر في البداية على الفواتير ومركز الاتصال ووظائف السجلات الطبية الإلكترونية الأساسية، ثم قمنا بدمج وحدات المختبرات وربط معدات المختبرات، وتطوير وحدة جديدة لغرفة العمليات مُصمّمة لتركيزنا على الجراحة التجميلية. تربط هذه الوحدة الآن المواد الاستهلاكية بالطلبات، مما يُبسّط سير العمل ويعزّز الكفاءة التشغيلية.
تتضمن التحسينات الإضافية إطلاق صيدلية داخلية مدمجة مع نظام تخطيط موارد المؤسسات، والعمل جارٍ على وحدات إدارة الأصول وكشوف رواتب الموارد البشرية، والتي نخطط لإنهائها في غضون الأشهر القليلة المقبلة. كان مجال التركيز الرئيسي هو وحدة التأمين، حيث أنها محرك أساسي للإيرادات. لقد قمنا بدمج هذه الوحدة بالكامل مع نظام تخطيط موارد المؤسسات لتبسيط عمليات تقديم الطلبات المباشرة للعملاء وتتبّع الإيرادات ورفض المطالبات.
بالنظر إلى المستقبل، نعمل على تنفيذ لوحات التوقيع الرقمية لتقليل استخدام الورق وجعل معالجة نماذج المرضى خالية من المعاملات الورقية تمامًا. وبينما نُحرز تقدمًا ملحوظاً، تظل التحديات قائمة، وخاصةً في تدريب الموظفين وبناء القدرات، والتي نواصل معالجتها بشكل تدريجي.
باختصار، يشتمل نظام تخطيط موارد المؤسسات لدينا الآن على جميع الجوانب التشغيلية تقريبًا – من إدارة مركز الاتصال إلى طلبات التدبير المنزلي – مما يخلق نظامًا أكثر تماسكًا وكفاءة للمستشفى.
اقرأ المزيد
من منظور تجربة المريض، كيف تضمن تجربة موحّدة وسلسة عبر التفاعلات المختلفة باستخدام التكنولوجيا؟ كيف تراقب وتحافظ على هذا الاتّساق، وهل يُعتبر هذا الجانب جزءًا من مسؤولياتك؟
آشيش: كانت إحدى ملاحظاتي الأساسية، منذ انضمامي، هي الفجوة في عمليات مركز الاتصال وإدارة علاقات العملاء. في حين ركّز دوري في المقام الأول على تكنولوجيا المعلومات، فقد شاركت بنشاط في تحسين عمليات التسويق والتواصل مع العملاء.
في السابق، اعتمدت العيادة على الرسائل القصيرة التقليدية للتواصل، والتي كما لاحظت، لم تعد مؤثرة. حيث يميل الناس إلى عرض الرسائل القصيرة في المقام الأول لأغراض المعاملات، مثل OTPs. ولتحديث نهجنا، قمنا بدمج Business WhatsApp لجميع احتياجاتنا التسويقية والتواصلية. تُوفّر هذه المنصة اتصالاً ثنائي الاتجاه، وهو أكثر جاذبية وفعّالية من الرسائل القصيرة. ومع ذلك، لا يزال التكامل الكامل مع أنظمتنا قيد التنفيذ، حيث نعتمد على فريق البحث والتطوير لدينا في دبي لإتمام التنفيذ، والذي نتوقع أن يبدأ العمل به في غضون شهر.
تحسينات في إشراك العملاء
- توحيد عمليات مركز الاتصال: قمنا بالترقية من نظام مجزّأ إلى مركز اتصال مركزي باستخدام منصة 3CX. وقد سمح لنا ذلك بتنفيذ تقارير ولوحات معلومات مخصّصة توفّر رؤى في الوقت الفعلي حول أداء الوكيل وحجم المكالمات والمكالمات التي لم يُرد عليها والمكالمات النشطة. وفي حين نفتقر إلى نظام إدارة علاقات العملاء، فقد طوّرنا حلولاً مؤقّتة مثل التقارير اليدوية وأدوات مثل Monday.com لتتبّع الأداء. تمتاز هذه العملية بتوافر مجال للتحسين، وقد اقترحت حلاً لإدارة علاقات العملاء في خطة ميزانيتنا لعام 2025 لمعالجة نقاط الضعف.
- إدارة المواعيد عبر الإنترنت: في حين يوفّر موقع العيادة امكانية الحجز عبر الإنترنت، فإن معظم مرضانا، وخاصةً أولئك من الجنسيات العربية، يفضلون الأساليب التقليدية مثل الاتصال برقم SIP الخاص بنا. يتولّى ممثلو الخدمة جدولة المواعيد وإرسال تذكيرات آلية عبر WhatsApp أو الرسائل القصيرة لضمان إخطار المرضى بشكل صحيح.
- المتابعة والمراجعات: لجمع مراجعات Google، يتواصل فريق التسويق لدينا مع المرضى بعد انتهاء زيارتهم. ومع ذلك، يُمثّل الحصول على المراجعات في قطّاع الرعاية الصحية تحديًا بالمقارنة مع مجال التجزئة أو الأزياء. وعلى الرغم من ذلك، فإننا نعطي الأولوية لتحسين مُحرّك البحث لموقعنا على الويب لتعزيز ترتيبنا على Google وامكانية رؤية موقعنا.
- تسجيل المرضى وملاحظاتهم:
- تسجيل المرضى وتقديم الآراء: التسجيل الأولي: يملأ المرضى الجدد نموذجًا قائمًا على الكمبيوتر اللوحي (تم تطويره داخليًا) لالتقاط البيانات الأساسية، بما في ذلك كيفية اكتشافهم لعيادتنا. وتتم معالجة هذه المعلومات يدويًا في نظام تخطيط موارد المؤسسات لدينا واستخدامها
- ردود الفعل بعد التشاور: تقديم الآراء بعد الاستشارة: بعد الاستشارة، يُطلب من المرضى ملء نموذج ابداء الرأي على الكمبيوتر اللوحي. حيث تتوافق هذه العملية مع لوائح HSPA القادمة في قطر وتساعدنا في جمع الأفكار لتحسين كفاءة العيادة. تم بناء نظام تقديم الآراء باستخدام Jotforms ويعمل كحل مؤقت حتى نقوم بتطبيق نظام إدارة علاقات العملاء بالكامل.
في حين أننا قطعنا خطوات واسعة في تحديث عمليات مشاركة العملاء لدينا، إلّا أن التحديات لا تزال قائمة. حيث لا يزال الافتقار إلى نظام إدارة علاقات العملاء المتكامل والأتمتة السلسة يعيق تحقيق الكفاءة. ينصبُّ تركيزي مستقبلاً على تنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء الشامل وتعزيز تكامل البيانات عبر المنصات لضمان تجربة أكثر انسيابية وتوحيدًا للمريض.
بصفتك صاحب رؤية يركّز على إدارة علاقات العملاء والتطورات التكنولوجية الأخرى، كيف تتخيل عملية تطوير تجربة المريض في مجال الرعاية الصحية من خلال استخدام التكنولوجيا؟ وبرأيك، ما هي المكونات التكنولوجية الأساسية التي يجب على كل مستشفى تنفيذها لضمان رحلة سلسة ومحسنة للمريض؟
آشيش: بالتأكيد، في الشرق الأوسط، يُعد الاحتفاظ بسجلات المرضى لمدة لا تقل عن خمس سنوات معيارًا إلزاميًا، مما يؤكد على أهمية الحلول القوية القائمة على التكنولوجيا. وفي مشفى ماربل، وجدنا أن دمج أدوات مثل WhatsApp Business و chatbots يُبسّط ويعزّز تجربة المريض بشكل كبير.
على سبيل المثال، يمكن للمرضى الآن حجز المواعيد أو تأكيدها في أي وقت، حتى خارج ساعات العمل العادية، ودون الحاجة إلى تدخل بشري. وهذا الأمر فعّال بشكل خاص للأفراد الذين يسافرون لمسافات طويلة أو المحدودين بجداول زمنية ضيقة. أتذكر تجربة شخصية مع والدتي، حيث واجهنا تحديات في حجز موعد في المستشفى بعد ساعات العمل في ولاية كيرلا. وتسلط مثل هذه القيود الضوء على الفائدة من الأنظمة التي تسمح للمرضى بالتفاعل بسلاسة مع أنظمة حجز المستشفيات، بغض النظر عن الوقت.
بالإضافة إلى ذلك، فإن تسليم نتائج المختبر أو التحديثات عبر منصات المراسلة الفورية مثل WhatsApp يجعل العملية أكثر سهولة في الاستخدام. وفي حين يحتفظ البريد الإلكتروني بأهميته، فإنه من غير الممكن إنكار تفضيل معظم الناس للسرعة والراحة في تلقي التحديثات مباشرة على هواتفهم الذكية. إن إتاحة كل شيء بنقرة واحدة أو إشعار واحد يُبسّط التفاعلات ويُقلّل الاعتماد على الأساليب التقليدية.
لا تتعلق هذه التطورات في التكنولوجيا بتوفير الراحة فحسب، بل تتعلق أيضًا بإنشاء نظام يركز على المريض، حيث يتم تبسيط الوصول إلى خدمات الرعاية الصحية في الوقت المناسب وبكفاءة، مما يعزز بشكل كبير رحلة المريض الإجمالية.
ما هي التحديات التي واجهتها في تنفيذ تقنيات تجربة العملاء عبر المؤسسات؟
آشيش: فيما يتعلق بعلاقات العملاء في قطّاع المستشفيات، وَجدّتُ التحديات سهلة للغاية مقارنةً بخبرتي في قطّاع الضيافة. على عكس الضيافة، حيث تكون تفاعلات العملاء ديناميكية ومتعددة الأوجه – وخاصةً في مجالات مثل أنظمة نقاط البيع وإشراك الضيوف في الوقت الفعلي – فإن بيئة المستشفى تكون أكثر تنظيماً. فهنا، ومع وجود 8-10 غرف للمرضى فقط، تتم إدارة العمليات بشكل جيد، وهناك الحد الأدنى من المخاوف المباشرة المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات من العملاء.
أحد التطلّعات الشائعة للمرضى، وخاصةً أولئك الذين يخضعون لعمليات جراحية أو المقيمين كضيوف، هو توفّر اتصال إنترنت موثوق. حيث أننا لم نُنفّذ ميزات فاخرة مثل IPTV أو الشاشات الرقمية، إلّا أن هذا ليس امرًا بالغ الأهمية لعملياتنا حاليًا. ومع ذلك، فقد ناقشنا الترقيات المحتملة لتحسين تجربة المريض، مثل دمج IPTV، لكنها تبقى غير ضرورية لهويتنا في هذه المرحلة.
تتضمن إحدى المبادرات الجارية دمج لوحات التوقيع الرقمية لتبسيط الأعمال الورقية. ولسوء الحظ فإن النموذج الحالي، والذي يوفّره بائع تخطيط موارد المؤسسات لدينا، يتيح للمرضى إمكانية التوقيع من دون رؤية محتوى النموذج. وأنا أعارض هذا بشدة، لأن الشفافية ضرورية في هذا السياق. إذ يجب على المرضى أن يكونوا على دراية بما يوقعون عليه، تمامًا كما هو الحال في بيئة البنك. وقد أدى هذا الخلل إلى تأخير التنفيذ، فحتى قسم التأمين لدينا لم يصبح خاليًا من الورق بعد. وأنا أسعى بجد لتأمين حل قائم على الأجهزة اللوحية حيث يمكن للمرضى مراجعة النماذج والتوقيع عليها مباشرة، مما يضمن الوضوح والثقة.
وفيما يتعلق بعمليات مركز الاتصال، فقد حققنا تحسينات كبيرة. ففي السابق، كانت هناك شكاوى متكررة حول انشغال ممثلي الخدمة أو عدم الرد على المكالمات بشكل صحيح. ومع تنفيذ عملية تسجيل المكالمات وإعداد التقارير والتدريب، عالجنا هذه القضايا بشكل فعّال. كما أجرينا جلسات تدريبية لممثلي مركز الاتصال لدينا، مع التركيز على تحسين مهاراتهم في التعامل مع العملاء، وخاصة باللغة العربية. لقد واجه مركز الاتصال في البداية تحديات مثل الحجوزات غير الصحيحة، والتي غالبًا ما كانت تُعزى بالخطأً إلى تكنولوجيا المعلومات. ومع ذلك، تم حل هذه المشكلات مع الأنظمة المركزية والمراقبة الأفضل.
اليوم، لدينا لوحات معلومات توفر رؤى في الوقت الفعلي حول أداء مركز الاتصال، مما يتيح للإدارة تتبّع مقاييس مثل معدلات التخلي عن المكالمات وإنتاجية ممثلي الخدمة. لقد سمح لنا هذا بتحسين مستويات التوظيف، وتقليل عدد ممثلي الخدمة المطلوبين مع الحفاظ على الأداء العالي. على سبيل المثال، قمنا بتقليص عدد الممثلين من ثمانية إلى خمسة اشخاص، مع تحقيق معدل إكمال مكالمات بنسبة 98٪ مع الحد الأدنى من المكالمات التي لم يُرَد عليها.
في عام 2023، أدركت الإدارة مدى تقدمنا، ووافقت على ميزانية أكبر لتوسيع وإعادة هيكلة مركز البيانات الخاص بنا. لقد عزّز هذا الاستثمار البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات لدينا بشكل كبير، ومواءمتها مع الاحتياجات التشغيلية. ويسعدني أن أبلغكم أن الإدارة راضية للغاية عن التطورات التكنولوجية التي نفذناها، وهي تقدّر التأثير الملموس على الكفاءة ورضا العملاء.
تخضع الرعاية الصحية لتحوّل كبير مع دمج التكنولوجيا. بصفتك شخص يشكل رؤية التكنولوجيا داخل مؤسستك، كيف تتخيل دور مساهمة الذكاء الاصطناعي في هذا التحوّل، ولعبه دورًا في تعزيز عمليات مؤسستك ورعاية المرضى؟
آشيش: حاليًا، لم نقم بدمج الذكاء الاصطناعي في عملياتنا بعد، لكننا في طريقنا نحو تنفيذه. أحد مجالات تركيزنا الأساسية هو معالجة التحديات المرتبطة برفض مطالبات التأمين. فمع وجود ثماني شركات تأمين في قطر، لاحظنا مشاكل متكررة مثل التفاصيل المفقودة، وأكواد الأسنان غير الصحيحة، وصور الأشعة السينية غير الواضحة، وعدم تطابق التواريخ. تؤدي مثل هذه الأخطاء إلى رفض المطالبات، مما يخلق عبئًا إضافيًا على منسقي التأمين لدينا.
لمعالجة هذه المشكلة، نتعاون مع منصة تعمل بالذكاء الاصطناعي تم إطلاقها مؤخرًا في قطر. تستفيد هذه المنصة من الذكاء الاصطناعي لتقييم نماذج المطالبات مسبقًا قبل تقديمها لشركات التأمين. يقوم النظام بتحليل المطالبات بناءً على السياسات الفريدة لكل شركة تأمين، وهياكل الدفع المشترك، والمتطلبات. بالاضافة لتحديد الأخطاء وتقديم الملاحظات، مما يُمكّننا من إجراء التصحيحات قبل عملية التقديم. يهدف هذا النهج الاستباقي إلى تقليل معدلات الرفض وتحسين كفاءة عملية المطالبات لدينا.
على الرغم من أنه كان مقررًا في البداية إطلاق المشروع في شهر ديسمبر، إلّا أن التأخيرات الحاصلة بسبب الإدارة وجداول العطلات قد دفعت التنفيذ إلى فبراير. لقد وقعنا عقدًا مع مزود الذكاء الاصطناعي وسنبدأ فترة تجريبية لمدة ثلاثة أشهر سيتم خلالها اختبار المنصة دون تكبد أي رسوم.
ستساعدنا التجربة في تقييم فعّالية المنصة، وخاصة بالنسبة لشركات التأمين التي تستخدم أنظمة آلية مثل NextCare، حيث قد يؤدي عدد أقل من المتغيرات إلى جعل تكامل الذكاء الاصطناعي أكثر سلاسة. ومع ذلك، بالنسبة لشركات التأمين التي تستخدم عمليات اتخاذ القرار اليدوي، مثل QLM، فإن التأثير لا يزال غير مؤكد. فمن خلال دمج أداة الذكاء الاصطناعي هذه في سير العمل لدينا، نأمل في تبسيط عملية التحقق والحد بشكل كبير من التدخل اليدوي، وتحسين الكفاءة الإجمالية لعمليات التأمين لدينا.
هل هناك أي مجالات محددة ترغب في أن نغطيها في التقرير والتي من شأنها أن تُوفّر رؤى قيّمة للمحترفين مثلك في إدارة تجربة العملاء؟
آشيش: أنا مهتم بشكل خاص بفهم كيف يمكن للتكنولوجيات الجديدة، وخاصة الذكاء الاصطناعي، أن تعمل على تحويل التسويق في القطاع الطبي. في حين أصبحت أدوات مثل إدارة علاقات العملاء وذكاء الأعمال أدوات قياسية الآن، أود استكشاف ما هي التقنيات المبتكرة أو التطورات التي يمكن أن يجلبها الذكاء الاصطناعي للتسويق بما يتجاوز هذه الأساليب التقليدية. على سبيل المثال، كيف يمكن للذكاء الاصطناعي تعزيز علاقات العملاء والمشاركة بطرق تتجاوز الاتجاهات الحالية؟ هذا هو المجال الذي أرغب في معرفة المزيد عنه.
